Chạy một buổi requirement workshop

Buổi họp đó kết thúc đúng giờ và thu về gần như không có gì dùng được. Vấn đề không nằm ở bộ câu hỏi, bởi bộ câu hỏi đã được chuẩn bị kỹ; vấn đề nằm ở chỗ một người không điều khiển được một căn phòng.

Ba vai trong phòng

Đây là phần lõi của bài, và cũng là thứ tôi ghi thành nguyên tắc trong tài liệu quy trình triển khai của mình.

Một buổi khảo sát cần các vai trò được phân công rõ ràng, ví dụ như một người điều phối cuộc họp, một người hỏi đáp, và một người ghi chú thông tin cùng biên bản. Không phân công rõ thì rơi vào cảnh cha chung không ai khóc, tức là ba việc đều có người làm một nửa và không việc nào xong.

Người điều phối lo phần khung của buổi. Họ mở đầu bằng việc giới thiệu mục đích, nội dung chính, thành phần tham dự và vai trò của từng người phía đội triển khai; trong buổi thì họ giữ cho cuộc trao đổi đi đúng mục tiêu; cuối buổi thì họ thông báo bước tiếp theo để hai bên cùng nắm.

Người hỏi đáp lo phần nội dung, tức là dựa vào bộ câu hỏi đã chuẩn bị để khơi gợi yêu cầu, nhưng bám theo những gì vừa nghe chứ không đọc từ trên xuống theo kịch bản, bởi nếu chỉ đọc đúng thứ tự trong danh sách thì bạn thu về đúng những gì mình đã nghĩ ra trước buổi và không thu về được thứ gì mà mình chưa biết là phải hỏi.

Người ghi chú lo phần bằng chứng. Họ ghi nội dung trao đổi, các yêu cầu phát sinh, và đặc biệt là danh sách tài liệu cùng quy tắc mà khách hứa gửi lại sau buổi. Danh sách cuối cùng này là thứ hay bị mất nhất nếu không có người chuyên trách, bởi nó xuất hiện rải rác giữa cuộc trò chuyện chứ không thành một mục riêng.

Cách gộp vai trò không mất thông tin

Không phải dự án nào cũng bố trí được ba người cho mỗi buổi, và thực tế thì hiếm khi bố trí được.

Cách gộp mà tôi vẫn dùng là để người hỏi đáp kiêm luôn việc điều phối. Hai vai này gộp được vì chúng cùng hướng ra phía khách và cùng cần một người có mặt trong flow của cuộc trò chuyện; người đang hỏi cũng chính là người biết rõ nhất khi nào cuộc trao đổi đang đi lệch.

Điều thú vị nằm ở chỗ tiếp theo. Khi gộp hai vai đó thì người còn lại được giải phóng khỏi việc điều phối, và thay vì chỉ ghi chú, họ chuyển sang sơ đồ hóa quy trình ngay tại thời điểm cuộc họp đang diễn ra. Cách này tiết kiệm nguyên một vòng làm việc, bởi thông thường bạn phải về nhà đọc lại biên bản rồi mới vẽ, còn ở đây thì cuối buổi đã có sơ đồ quy trình hiện tại (As is) và nếu ở level cao hơn có thể hoàn thành sơ đồ quy trình tương lai áp dụng trên hệ thống (To be).

Cần lưu ý rằng cách gộp này chỉ chạy được khi người vẽ đủ nhanh và đủ hiểu nghiệp vụ để vẽ theo kịp lời nói, tức là những người có đủ kiến thức, kinh nghiệm và trải nghiệm =)). Nếu chưa đủ thì đừng ép, hãy để họ ghi chú cho tốt, vì một biên bản đầy đủ vẫn có giá trị còn một lưu đồ vẽ sai thì gây hại.

Ngược lại, có một cách gộp mà bạn nên tránh, đó là để người hỏi đáp kiêm luôn việc ghi chú. Người vừa hỏi vừa gõ sẽ mất khả năng quan sát, và quan sát mới là chỗ sinh ra những câu hỏi tốt nhất trong buổi, chẳng hạn khi bạn thấy hai người nhìn nhau trước khi trả lời, thì câu hỏi tiếp theo nên là ở đây có hai cách làm khác nhau phải không.

Vai trò không giao được

Trong ba vai trò thì có một vai trò không giao cho người mới được, và đó là vai trò hỏi đáp.

Lý do là người hỏi phải nắm rõ bối cảnh doanh nghiệp và các yêu cầu về mặt kinh doanh trước khi bước vào phòng. Không nắm thì họ vẫn hỏi được hết các câu trong danh sách, nhưng họ không nhận ra câu trả lời nào là bất thường, không biết chỗ nào cần đào sâu, và quan trọng nhất là không liên kết được thông tin vừa nghe với mục tiêu mà lãnh đạo doanh nghiệp đặt ra cho dự án.

Do đó nếu đội bạn có người mới, hãy để họ vào vai ghi chú vài buổi trước đã. Cần lưu ý rằng đây cũng là cách “học nghề” nhanh nhất, vì người ghi chú buộc phải nghe kỹ hơn tất cả những người còn lại trong phòng.

Còn một thứ nữa quyết định buổi này diễn ra thế nào nhưng đã được quyết từ lúc lập kế hoạch, đó là vòng khảo sát theo quy trình hay cắt theo chức vụ, cái bẫy thiếu vai trò khi cắt theo quy trình, và thành phần bắt buộc của mỗi buổi đều có bài riêng về lập kế hoạch khảo sát. Ở đây chỉ cần nhớ một hệ quả cho người chủ trì: dù khảo sát kiểu nào thì người có thẩm quyền xác nhận quy tắc vẫn phải ngồi trong phòng, vì không phải mọi yêu cầu nhân viên nêu ra đều chính xác hoặc được cấp trên duyệt.

Mấy phút đầu buổi

Ba việc, và không việc nào tốn quá vài phút.

Trước tiên, người điều phối nêu mục đích cùng nội dung chính của buổi. Sau đó, giới thiệu thành phần phía đội triển khai kèm vai trò của từng người, và việc giới thiệu vai trò tuy nghe rất hình thức nhưng rất cần thiết, bởi khách biết ngay ai là người họ nên nói chuyện cùng và không còn thắc mắc vì sao có một người ngồi im gõ máy suốt buổi.

Tiếp theo là xin phép ghi âm hoặc ghi hình để làm tư liệu về sau và phần lớn sẽ đồng ý. Trong trường hợp họ lắc đầu thì bạn tôn trọng quyết định của họ, đừng cố thuyết phục, và nhớ nhắc thư ký rằng buổi này phải tập trung hơn bình thường vì không có bản ghi để nghe lại.

Và cuối cùng, hãy nhắc lại rằng buổi này chỉ tập trung vào nghiệp vụ, không tập trung vào hệ thống hoặc giải pháp để tránh trường hợp không đúng mục đích buổi họp hoặc giải pháp mà team triển khai đưa ra tại thời điểm đó có thể chưa đúng.

Người hỏi như MC truyền hình

Đây là cách tôi mô tả vai trò hỏi đáp cho người mới trong team, và nó gói được gần hết những gì cần nói.

Một MC truyền hình không đọc danh sách câu hỏi từ trên xuống. Họ có danh sách đó trong đầu, nhưng cái họ làm là đặt những câu gợi mở để khách mời tự kể ra câu chuyện của mình, rồi bám vào chi tiết vừa nghe để hỏi tiếp. Người hỏi trong buổi khảo sát cũng vậy: bộ câu hỏi là khung để kiểm soát, không phải kịch bản để đọc thành lời theo đúng thứ tự. Bạn vẫn phải đi hết danh sách trước khi kết thúc, nhưng cách đi là bám theo mạch kể của khách rồi đánh dấu ngược lại vào danh sách, chứ không phải bắt họ đi theo thứ tự của bạn.

Đi kèm với đó là hai thứ phải giữ cùng lúc, và giữ được cả hai mới là khó.

Thứ nhất là sự đồng cảm. Bạn phải đặt mình vào vị trí của người đang trả lời, hiểu rằng công việc họ mô tả là công việc họ làm mỗi ngày và họ có lý do cho từng bước, kể cả những bước nghe rất vô lý. Người được hỏi mà cảm thấy đang bị đánh giá thì họ sẽ trả lời ngắn lại, và bạn mất phần thông tin có giá trị nhất.

Thứ hai là tư duy phản biện. Với mỗi thông tin nhận được, bạn tiếp nhận, phân tích, và đặt câu hỏi ngược về mục đích. Đặc biệt là câu hỏi tại sao, thứ giúp bạn hiểu mục đích thật của từng công việc thay vì chỉ ghi lại thao tác và đây là kỹ thuật riêng và tôi đã nói kỹ ở một bài khác.

Hai thứ này nghe như mâu thuẫn nhau nhưng thực ra không.

Đồng cảm là thái độ với con người, phản biện là thái độ với thông tin, và bạn hoàn toàn có thể tôn trọng một người trong khi vẫn không tin ngay điều họ vừa nói.

Bốn tình huống buổi nào cũng sẽ gặp

Phần này là phần dùng được ngay, vì cả bốn tình huống đều xuất hiện với tần suất cao và cả bốn đều có cách xử lý gọn.

Tình huống thứ nhất là khách hỏi ngược về giải pháp, kiểu phần mềm mới có làm được cái này không, có xuất được báo cáo theo mẫu cũ không. Bạn được phép từ chối trả lời ở thời điểm đó, nhưng phải từ chối một cách khéo léo: ghi nhận câu hỏi, nói rằng phần giải pháp sẽ được trình bày ở buổi riêng sau khi đội đã đối chiếu với hệ thống, rồi quay lại mạch cũ. Trả lời vội ở đây là chỗ sinh ra những lời hứa mà sau này bạn phải trả giá, bởi lúc đó bạn chưa dựng thử và chưa biết chắc.

Tình huống thứ hai là khách nói lệch chủ đề, tức họ đưa ra thông tin có liên quan tới dự án nhưng không phục vụ mục tiêu buổi này. Cách xử lý là nhắc lại mục tiêu buổi khảo sát thay vì ngắt lời họ, và đây chính là lý do bạn phải nêu mục tiêu từ đầu buổi. Nhắc lại một thứ đã được thống nhất thì không ai phật ý, còn ngắt lời thì có.

Tình huống thứ ba là người tham gia không nắm rõ nghiệp vụ. Chuyện này xảy ra nhiều hơn bạn nghĩ, nhất là khi doanh nghiệp cử người theo chức danh chứ không theo việc thật họ làm. Đừng cố khai thác tiếp, hãy ghi lại phần còn thiếu và hỏi xem ai là người nắm phần đó, rồi đề nghị một buổi trao đổi ngắn.

Tình huống thứ tư là nội bộ khách chưa thống nhất với nhau, và họ bắt đầu bàn luận rất chi tiết ngay trong buổi. Đây là tình huống tốn thời gian nhất trong bốn tình huống, lúc này bạn cần đề nghị họ trao đổi và thống nhất ở một buổi họp nội bộ. Sau đó, gửi lại kết quả đã thống nhất, đồng thời thư ký ghi ngay việc này vào danh sách chờ để không sót. Nếu bạn ngồi chờ họ chốt tại chỗ thì cả buổi khảo sát bị nuốt bởi một cuộc họp mà bạn không tham gia được.

Ngoài ra, những người còn lại trong đội ngoài nhiệm vụ chính vẫn nên đặt câu hỏi khi thấy có chi tiết cần làm rõ. Buổi khảo sát không phải sân khấu của một người, và một câu hỏi từ người đang ghi chú thường là câu hỏi hay, vì họ là người phát hiện ra chỗ nào trong lời kể chưa khớp với chỗ nào.

Đóng buổi

Cuối buổi, thư ký có thể review lại nội dung đã trao đổi, và người điều phối thông báo bước tiếp theo để hai bên cùng nắm.

Sau buổi, thư ký chỉnh lại văn phong và định dạng biên bản, rồi gửi email cho tất cả người tham gia, cc ban dự án hai bên; trong email phải nhấn mạnh tầm quan trọng của việc kiểm tra và phản hồi, bởi đây là dữ liệu làm cơ sở cho mọi bước sau, và đặc biệt là đừng quên đặt thời hạn cho bất kỳ việc gì từ phía doanh nghiệp và lý do của quy tắc thời hạn thì tôi đã nói ở bài về lấy yêu cầu cho dự án ERP.